La délégation est essentielle à la gestion efficace d’une organisation. Elle permet non seulement de distribuer les responsabilités mais aussi de développer les compétences des collaboratrices et collaborateurs.
Déléguer pour un manager ne signifie néanmoins pas se décharger simplement de ses tâches. Cela nécessite une confiance mutuelle et des conditions préalables spécifiques.
Nous allons explorer ce que signifie bien déléguer, les conditions nécessaires pour y arriver et nous aborderons pour conclure le cas d’un échec flagrant de délégation : le micromanagement.
Que veut dire « bien déléguer » ?
Bien déléguer, c’est attribuer des responsabilités de manière stratégique, en tenant compte des compétences et du potentiel de chacun. Cela implique tout d’abord de bien connaître son équipe et de fixer un cadre clair à la délégation : définir clairement les objectifs et les échéances, fournir les informations et ressources nécessaires à la réalisation des tâches. Déléguer efficacement signifie également suivre les progrès sans s’immiscer constamment dans le travail de ses collaborateurs. Fournir des retours réguliers pour guider et améliorer les performances de chacun est également essentiel. Une délégation fructueuse permet au manager de se libérer du temps pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée tout en responsabilisant les membres de son équipe.
La confiance : condition préalable indispensable
La confiance est le pilier de toute relation professionnelle saine et constitue une condition préalable indispensable à une délégation réussie. Sans confiance, il est impossible de déléguer efficacement ; les collaboratrices et collaborateurs doivent sentir que leur manager croit en leurs capacités et leur donne les moyens de réussir. Pour instaurer et maintenir cette confiance, il est primordial de partager les informations de manière transparente et suffisamment exhaustive. Apprécier et reconnaître les efforts et les réussites de chacun joue également un rôle crucial. Traiter tous les membres de l’équipe de manière juste et cohérente contribue à renforcer la confiance. Être disponible pour soutenir et encourager les collaborateurs, surtout en cas de difficulté, est aussi fondamental pour entretenir la confiance.
Savoir ce que l’on peut déléguer… Ou pas
Tous les aspects d’un travail ne sont pas délégables. Il est essentiel pour un manager de discerner ce qui peut être délégué et ce qui doit rester sous sa responsabilité directe. Les décisions stratégiques, les responsabilités légales, et les tâches nécessitant une expertise spécifique du manager sont généralement non délégables. En revanche, le « daily business », comme les tâches opérationnelles, les projets à court terme et les activités de routine peuvent souvent être confiés à d’autres. La clé est d’évaluer chaque tâche en fonction de son impact et de sa criticité pour l’organisation. Attention cependant à ne pas déléguer que ce qui est « opérationnel » ou que l’on n’aime pas (trop) faire… Et à « trop » déléguer en se déchargeant de ses responsabilités de manager. La délégation doit être judicieuse mais également enrichissante pour le collaborateur au risque sinon de le démotiver. Déléguer est en effet un puissant levier de développement : il permet à chacun d’évoluer.
Quand ça coince…
Prenons l’exemple d’un manager qui délègue la gestion d’un projet important à un collaborateur sans expérience préalable dans ce domaine. Les objectifs ne sont pas clairement définis voire communiqués, le collaborateur n’a pas reçu de formation adéquate ni toutes les informations nécessaires à sa mission. Le projet prend du retard, les erreurs s’accumulent, le stress augmente et l’atmosphère au sein de l’équipe se détériore… Bref, la délégation est un échec et peut se conclure par l’écueil absolu en la matière : la reprise de délégation, le manager faisant finalement à la place du collaborateur. Pour éviter ce type de déconvenue aux conséquences potentiellement graves pour la relation managériale et l’organisation, il est crucial de définir clairement les objectifs et les résultats attendus, de former et d’informer correctement le collaborateur et de suivre régulièrement l’avancée du projet, à distance mais toujours disponible pour répondre aux questions ou apporter son soutien si nécessaire. La communication sur les attentes et les informations nécessaires à la réalisation des tâches se doit d’être explicite et sans équivoque : pas de place aux « unspoken objectives » de Dilbert. Il est également indispensable d’adapter sa délégation à chaque individu, en tenant compte de son expérience, de son niveau de connaissance et de technicité. Chaque individu est différent : il en va de même de la délégation.
Le micromanagement : le parfait contre-exemple
Le micromanagement est le signe d’une incapacité à faire confiance et à déléguer. Les managers qui pratiquent le micromanagement contrôlent excessivement les moindres détails des tâches de leurs collaborateurs, ce qui peut être extrêmement dommageable à la bonne marche de l’organisation. Les collaborateurs se sentent étouffés et peu valorisés, la démotivation et la perte d’engagement guettent. En ne laissant pas de place à l’autonomie, le micromanagement limite la créativité et l’initiative. De plus, le manager se surcharge en essayant de tout contrôler et perd de vue son rôle qui doit se situer à un autre niveau : stratégique et managérial.
Se poser les bonnes questions
De quoi une difficulté à déléguer est-elle le nom ? Souvent, c’est le signe d’un manque de confiance, non seulement envers les compétences de ses collaborateurs et collaboratrices, mais aussi envers soi-même. On peut hésiter à déléguer par peur : la peur de l’échec (« et si elle / il se trompe ? »), la crainte de perdre des responsabilités (« c’est normalement moi qui le fais ») ou du temps (« je vais plus vite à le faire moi »). L’ego peut également jouer un rôle important, car déléguer implique de reconnaître que d’autres peuvent accomplir certaines tâches aussi bien, sinon mieux, que nous. Il est essentiel de se poser les bonnes questions et d’adopter une posture réflexive pour apprendre à identifier ses freins et comprendre ce qui nous empêche d’accéder à cette compétence clé qu’est la délégation.
Pour un manager, la délégation est un art aussi délicat qu’indispensable. Elle est nécessaire à la croissance de l’organisation, au développement des membres de l’équipe et à l’instauration d’une culture d’entreprise à la fois agile et moderne. C’est par la pratique et ses ajustements, que le manager peut réussir à la maîtriser au mieux… Au bénéfice de tous !