Comment définir le leadership ? Si l’on cherche sur Google, on se retrouve vite submergé par les définitions, les modèles et les typologies. Dans ce foisonnement parfois digne d’une foire à la saucisse alsacienne, difficile de s’y retrouver… Mais c’est peut-être justement la meilleure manière de le décrire : le leadership se conjugue au pluriel, s’adapte à la personnalité de chaque individu qui l’incarne… C’est en tout cas, ce que nous allons voir ensemble. Dans cet article, nous allons aborder différentes manières d’envisager le leadership et donnerons également la parole à un leader ami de Move UP : un partage aussi éclairant qu’inspirant et le premier d’une série à venir.
Bonne lecture !
Leadership : un inventaire d’Épinal
Plutôt que de chercher la définition parfaite du leadership, essayons de l’appréhender à l’aide de quelques métaphores. C’est bien connu : les images peuvent souvent dire plus et mieux que les théories parfois absconses.
Pour commencer, prenons le chef d’orchestre. Il ne joue pas lui-même de tous les instruments, n’en maîtrise parfois aucun à la perfection mais il sait écouter, ajuster, faire en sorte que chaque musicien trouve sa place dans la partition commune. Ce qui compte, ce n’est pas sa virtuosité personnelle, c’est la qualité de la mélodie collective qui émerge sous sa direction.
Changeons de registre pour voguer sur les mers avec le skipper. Ce dernier pense la composition de son équipage différemment : l’objectif est, d’une part, de placer les bonnes personnes aux bons postes, mais aussi d’anticiper et d’innover dans sa sélection : il ose des choix inattendus, cherche des compétences là où on ne les attend pas forcément… Par exemple en mobilisant des cyclistes pro dans son équipage, à l’instar de Théry Schir, engagé pour pédaler sur le voilier d’Alinghi lors de la coupe de l’America. Des choix audacieux au service d’une performance commune.
Regagnons la terre ferme et les sommets alpins avec le premier de cordée. Il choisit et montre la voie, plante les ancrages, balise le terrain avant les autres. Il affronte l’inconnu en premier, avance malgré la peur, protège et motive sa cordée.
Enfin, rentrons dans l’atelier du sculpteur. Il voit dans le marbre ou la glaise ce que personne ne voit encore. Le sculpteur perçoit le potentiel brut, travaille à le révéler et à lui donner forme. Il n’aspire pas à façonner des collaboratrices et collaborateurs à son image mais à les aider à éclore et s’épanouir.
Ces quatre images ne s’excluent pas. Un même leader peut incarner plusieurs de ces postures selon les moments, son équipe ou le contexte. Le leadership se révèle donc protéiforme, modulable… Et propre à chaque personne.
Le leadership, cela se vit, concrètement. Le mieux, pour l’appréhender, c’est de donner la parole à celles et ceux qui l’incarnent. Aujourd’hui, nous donnons la parole à Selim Arcan, directeur de la fondation Polyval (interview à découvrir en fin de newsletter).
Leadership : une question de personnalité ?
Connaissez-vous les couleurs Insights ? Il s’agit d’un outil RH inspiré des travaux de Carl Jung, qui offre une grille de lecture intéressante aux « profils » de management. Elle ne vise pas à confiner l’individu dans une case mais à aider à comprendre ses tendances naturelles. À chaque couleur, son énergie et sa manière de voir le monde.
Le Rouge est ainsi directif et orienté résultats, prend des décisions rapidement et va à l’essentiel. Le Jaune est enthousiaste et ancré dans le relationnel : il fédère, stimule et motive. Le Vert quant à lui est empathique et collaboratif : il construit la cohésion et prend le temps de l’écoute active. Enfin le Bleu est analytique et structuré, il avance avec méthode en basant ses choix sur des données solides. Des couleurs qui s’expriment et dépendent aussi de l’équipe et de l’environnement. La combinaison et la complémentarité des couleurs jouent ici un rôle important.
Tout comme nos images d’Épinal, aucune couleur n’est meilleure qu’une autre. Ce qui fait la force d’un leader, c’est souvent sa capacité à comprendre sa propre énergie dominante, à s’adapter à celles des autres et au contexte. Se connaître, c’est se donner les moyens de mieux communiquer, de mieux déléguer, et finalement de mieux embarquer les gens avec soi… Une capacité essentielle pour faire avancer l’organisation.
Chef d’orchestre ou skipper, rouge ou vert, extraverti ou introverti, homme ou femme : le leadership se décline en autant de façons qu’il y a d’individus pour le pratiquer. Ce qui unit les bons leaders, ce n’est pas d’avoir un profil type mais une posture : celle de quelqu’un qui se met au service d’un collectif, qui accepte d’apprendre et de se remettre en question et surtout qui a le courage d’assumer ses choix, même dans la tempête.
Et vous, quel leader êtes-vous ?
Le leadership au féminin : des chiffres qui font réfléchir
24,7 %. C’est le pourcentage de femmes à la direction des entreprises du SMI en 2025. Aux postes de PDG, c’est tout bonnement 0 %. Nos voisins français font à peine mieux avec 6 % dans les entreprises du CAC40.
Ces chiffres racontent une réalité concrète : les femmes restent massivement sous-représentées aux postes décisionnels et la tendance s’améliore bien trop lentement. Selon le Gender Intelligence Report de l’Université de Saint-Gall, la proportion de 32 % ne sera atteinte qu’au plus tôt en 2030… C’était du moins la prévision optimiste qui avait été faite en 2023.
Alors que faire ? La question des quotas revient régulièrement dans le débat public. En France, la loi Rixain impose aux grandes entreprises d’atteindre 40 % de femmes parmi leurs cadres dirigeants d’ici 2030. En Suisse, les entreprises cotées de plus de 250 salariés doivent viser 20 % de femmes à des postes de direction – avec des conséquences encore floues si l’objectif n’est pas atteint.
D’un côté, on entend que seule la compétence devrait primer, de l’autre, sans contrainte ni représentation, on perpétue les schémas existants. C’est pourtant rarement la compétence qui pose problème : c’est le contexte qui ne la laisse souvent pas s’exprimer. Mentorat, culture d’entreprise, conditions cadres, législation : les leviers pour changer la donne existent… La question est de savoir et de vouloir collectivement les activer. Une seule certitude dans tous les cas : il y a encore du chemin
Le leadership des introvertis
On a tous en tête l’image du leader charismatique, celui dont la simple entrée dans une pièce capte l’attention, dont la parole impose le silence, l’assurance aussi naturelle qu’infaillible… Qu’il soit mystérieux à la Steve Jobs, grandiloquent à la Churchill, il impose par sa seule présence… Voilà un cliché du leader bien ancré dans l’imaginaire collectif, un leader extraverti, parfaitement à l’aise en public.
Cela voudrait-il dire que leadership n’est pas affaire de « timides » ? Dans notre dernier sondage LinkedIn, vous étiez 77% à penser le contraire. Nous partageons votre avis.
Ce qui fait la qualité d’un leader, ce n’est pas son niveau d’extraversion. C’est sa capacité à s’adapter, à écouter, à créer les conditions dans lesquelles les autres peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Un manager introverti, voire timide, peut exceller dans l’écoute profonde, l’analyse, la réflexion stratégique et la création d’un climat de confiance. Des qualités « silencieuses » mais qui construisent le terreau fertile des équipes solides.
Entretien avec Selim Arcan, directeur de la Fondation Polyval
« Le courage managérial : c’est ce qui fait un bon leader »
Les qualités d’un (bon) leader
La première qualité qui me vient à l’esprit est sans doute la vision associée au courage. Il faut voir loin, savoir donner une direction claire, projeter un cap en le rendant compréhensible, inspirant et mobilisateur pour les équipes. La vision est le point d’ancrage de l’action collective. Vient ensuite le courage managérial qui s’exprime dans la capacité à décider, y compris dans l’incertitude, en assumant parfois des choix difficiles avec les responsabilités qui en découlent. C’est l’essence d’un bon leader à mes yeux. Juste derrière vient l’exemplarité. C’est un préalable absolu : on ne peut pas exiger des autres ce que l’on n’est pas prêt à incarner soi-même. Il y a aussi la loyauté, le respect, une ligne de conduite cohérente… Un mot encore sur le respect qui est une valeur structurante pour toute organisation et qui permet de fédérer durablement. Il faut reconnaitre la valeur et les contributions de chacun, préalable pour créer un cadre de travail épanouissant et évolutif. Ce sont des qualités souvent qualifiées de valeurs traditionnelles, comme si cela les rendait dépassées… Il n’en est rien : je les considère au contraire comme les fondations sur lesquelles doit reposer le leadership moderne, construit sur la transversalité, la transparence et la responsabilisation des équipes. Cela implique de trouver le bon équilibre entre exigence et écoute.
Les défis du leadership
Le premier défi pour un leader, en particulier lorsqu’il arrive dans une nouvelle organisation, réside dans sa capacité à faire évoluer la culture d’entreprise avec l’adhésion des équipes afin de la rendre plus performante et adaptée aux enjeux d’un environnement économique et social en constante évolution. Cette transformation de la culture d’entreprise ne peut ni être ni imposée ni superficielle : elle suppose de mobiliser les énergies et surtout de convaincre les âmes.
Le second défi réside dans la capacité d’agir avec « vista », dans l’incertitude, en particulier en période de crise ou de tension. Il faut mobiliser une intuition éclairée, nourrie par toute l’expertise accumulée dans sa carrière. Lorsque tout va bien, il peut être facile de conduire une organisation. C’est la tempête qui révèle le vrai leadership. Durant la période Covid, lorsque je dirigeais Manor Genève, j’ai dû prendre des décisions rapidement pour maintenir les emplois et la profitabilité, souvent sans disposer de toutes les données, en faisant face à des avis contraires. On ne peut pas tout contrôler ni contenter tout le monde : l’accepter constitue déjà une forme de maturité managériale. La boussole qui permet de piloter dans les périodes de brouillard, c’est de garder toujours en point de mire l’intérêt supérieur de l’organisation dans le respect de son ADN, sans se préoccuper de ses propres intérêts de dirigeant.
Une erreur classique de leadership
Les erreurs possibles sont nombreuses. La première erreur est l’impatience. Une dérive fréquente consiste à privilégier la vitesse ou la performance rapide. Or il faut respecter le métabolisme de l’institution pour mieux la stimuler, la faire évoluer sans la désarticuler. La clef est la vision lucide et la planification des objectifs. La deuxième erreur est le besoin de contrôle, de ne pas faire suffisamment confiance dans la délégation. Le risque du leader est de prendre trop de place au sein de l’organisation, surtout si l’on a un caractère plutôt extraverti, comme le mien. Or un bon leader crée les conditions pour que chacun puisse être pleinement acteur de son rôle. La troisième erreur est liée, c’est la « surconfiance » du leader avec le risque de cécité. Pour l’éviter, il faut garder le lien avec le terrain, s’entourer de cadres garantissant la vraie contradiction, s’appuyer sur les faits, etc.
Mes conseils à un aspirant leader
Mon premier conseil serait d’identifier ses valeurs clefs et le type de leader que l’on veut être, en restant authentique. Mon second conseil serait de travailler l’écoute et de fonctionner comme une éponge pour alimenter en permanence le logiciel stratégique. Il faut savoir ressentir, observer, s’inspirer des réussites et des échecs, comprendre l’air du temps, les contraintes actuelles ou futures du contexte. Mon troisième conseil serait de développer une vision stratégique fluide, construite et claire, sur 3-5 ans. Mon quatrième conseil, c’est d’avoir confiance en soi, mais en cultivant l’humilité et la remise en question. Il faut intégrer que rien n’est jamais acquis et que tout peut basculer à chaque instant. Stimuler un feed-back sincère voire désagréable de ses cadres est un préalable. Être leader, c’est aussi une manière d’entreprendre – avec tout ce que cela implique de risque et d’engagement personnel.
Les difficultés du leader
La principale difficulté du leader réside dans les décisions touchant les personnes. Même si cela est douloureux pour tous, il faut savoir se séparer de certains collaborateurs ou les réorienter, afin de disposer des bonnes personnes aux bons postes. C’est indispensable pour permettre à une équipe de progresser réellement et d’atteindre les objectifs. On en revient au courage managérial. L’autre difficulté, toujours la même, est de faire bouger les lignes. Et parfois, aussi, de bousculer les règles. Toute la subtilité réside à savoir où poser le curseur… Garder l’exemplarité en boussole permet souvent cet ajustement nécessaire.
Le défi du leadership de demain
Dans notre monde toujours plus connecté, et paradoxalement de plus en plus déconnecté du réel, du concret et du vivant, le défi du leadership de demain consiste à redonner du sens à nos actions et à notre engagement. Il s’agit de travailler au milieu de ses équipes et non au-dessus d’elles, de motiver, de transmettre, de cultiver une vraie culture du mentorat… Pour moi, le défi de demain est clair : il faut apprendre à réinvestir le lien, l’ancrer dans le concret et cultiver la spontanéité des relations humaines. C’est dans cette capacité à relier le sens, la présence et la proximité que se jouera sans doute l’essentiel de la force des leaders à venir.
