Dans les cinq années à venir, plus de 35 000 entreprises seront à remettre en Suisse. Ce chiffre, impressionnant, souligne l’ampleur des enjeux économiques et humains d’une étape de l’entrepreneuriat souvent ignorée ou mal préparée, alors qu’elle est aussi usuelle que cruciale dans la vie d’une organisation. Transmettre, tout comme reprendre, une entreprise nécessite une longue préparation en amont. Il ne s’agit ni d’un acte purement financier, ni d’une simple continuité opérationnelle : il est ici question de préparation, d’anticipation… Et de résilience.
REPRENDRE UNE ENTREPRISE : UNE AUTRE MANIÈRE D’ENTREPRENDRE
Dans un récent sondage LinkedIn, nous vous avions demandé si l’aventure entrepreneuriale vous tentait… Vous avez été 46% à répondre par l’affirmative… Non sans appréhension (21%). Dans l’imaginaire collectif, l’entrepreneuriat est souvent associé à la création ex nihilo, l’esprit start-up souvent en toile de fond. Or la reprise d’une entreprise déjà existante constitue une alternative concrète et au potentiel souvent insoupçonné. Elle permet de reprendre une activité existante, avec sa clientèle, ses processus, son ancrage plus ou moins local, ses équipes… C’est une manière d’entreprendre à partir d’un socle tangible et qui ne nécessite pas « de réinventer la roue ».
Cette voie exige néanmoins une évaluation et préparation rigoureuse. Il y a bien-sûr l’analyse de la santé financière de l’organisation, les conditions de financement de la reprise : en matière de PME, le repreneur individuel s’endette souvent sur de nombreuses années et n’a en règle générale pas la puissance de feu d’un grand groupe lorsqu’il rachète. En clair, il n’a souvent pas le droit à l’erreur, ce qui veut dire qu’une pesée minutieuse des aspects financiers (valorisation, trésorerie, revenue et marge…) est un préalable indispensable. Mais reprendre une entreprise, ce n’est pas seulement prendre en mains un bilan comptable, un outil de production, un portefeuille de clients… C’est comprendre une culture organisationnelle, intégrer des dynamiques humaines et souvent bouger les lignes, interroger le statu quo des pratiques en place, mettre à l’épreuve la résilience, tant de l’organisation que du repreneur… Un engagement fort qui impose un examen approfondi.
L’ORGANISATION AU « CONTRÔLE TECHNIQUE »
Les valeurs implicites, les habitudes de travail, la capacité à accueillir le changement ou à y résister : autant de facteurs qui peuvent faciliter ou compromettre une reprise. La culture de l’organisation, ou plus encore la compatibilité entre le repreneur et l’entreprise, est un aspect souvent sous-estimé dans une reprise… Or il est essentiel pour que l’expérience puisse perdurer sur le long terme.
Le niveau d’engagement des collaborateurs, leur degré d’autonomie, leur adhésion potentielle à une nouvelle vision stratégique et à une politique de changement : ces éléments humains sont également déterminants. Une équipe désorientée ou démotivée par le départ de son fondateur peut devenir un vrai frein voire entraîner un point d’arrêt pour l’organisation. À l’inverse, une équipe résiliente et autonomisée peut être un puissant levier de transformation pour accompagner le changement nécessaire à la reprise.
En outre, une entreprise peut cacher des vulnérabilités structurelles, qu’elles soient managériales, techniques ou stratégiques. Reprendre une activité, c’est aussi évaluer si les compétences nécessaires à son avenir sont disponibles au sein de l’organisation – ou si elles devront être mises en place. Cela suppose de faire preuve d’une vraie lucidité quant à l’analyse effectuée.
Last but not least, le repreneur potentiel doit aussi s’interroger sur ses propres ressources, faire son propre bilan. Disposer des fonds ne suffit pas, il faut également être au clair sur sa connaissance ou expertise du secteur dans lequel on s’aventure, disposer de la volonté et de l’énergie de porter un projet en profondeur… Et également savoir faire preuve de résilience.
TRANSMETTRE… CE QUI PEUT L’ÊTRE
Transmettre une entreprise, nous l’avons vu, ne se résume ni à une opération financière, ni à remettre simplement les clés au repreneur. Il s’agit d’une démarche stratégique qui demande une préparation approfondie, tant sur le plan opérationnel qu’organisationnel. Mais pour qu’une transmission ait lieu, encore faut-il que l’organisation puisse être transmise.
Beaucoup d’organisations, solides en apparence, reposent en effet encore intégralement sur leur fondateur ou fondatrice. Leur énergie, leur vision, leur carnet d’adresses, leurs relations clients constituent la colonne vertébrale de l’entreprise. Sans elle ou lui à bord, l’entreprise vacille. Dans ce type de configuration, la transmission est délicate voire impossible. Le repreneur, même compétent et motivé, se retrouve alors contraint de tout reconstruire de zéro, ou presque.
Pour éviter cet écueil, l’entreprise doit être pensée comme une organisation autonome. Cela implique une structuration robuste, des processus clairs, une gouvernance réfléchie et une répartition lisible des responsabilités. Plus l’organisation est capable de fonctionner sans dépendance à sa direction, plus elle sera transmissible. Ce travail d’autonomisation est souvent long, délicat, mais il est indispensable.
À l’instar de la préparation d’une reprise côté repreneur, celle de la transmission coté cédant passe également par un diagnostic approfondi. Il s’agit ici de faire un point de situation : quid de la réputation de l’entreprise ? Des leviers de croissance potentiels (la fameuse « scalabilité ») ? De son positionnement sur le marché ? L’organisation est-elle à la fin d’un cycle, en termes d’équipe, de clients, de contexte ? Autant de questions auxquelles il faudra savoir répondre.
Enfin, au-delà de l’architecture opérationnelle, il faut aussi s’interroger sur la vision de l’organisation. Une organisation avec une culture forte, une identité claire et incarnée à tous les niveaux et pas seulement par la direction favorise la transmissibilité et la continuité voire le renouveau après le départ du fondateur.
Dans un contexte de préparation ou de prévision d’une transmission, un audit ou diagnostic organisationnel comme ceux que nous proposons chez Move Up peut se révéler précieux. Il peut permettre de bien préparer le terrain en mettant en lumière les particularités, forces et faiblesses de l’organisation… Et de mettre en œuvre des mesures d’optimisation ou de transformation si nécessaires.
En conclusion, une reprise d’entreprise ne s’improvise pas. Elle exige une lecture fine de l’organisation, tant du point de vue reprenant que cédant, une attention exigeante aux dynamiques humaines, une capacité à anticiper… Préparer une transmission / une reprise est un acte exigeant, mais également porteur de sens. Car au fond, transmettre – ou reprendre – une entreprise, c’est continuer à faire vivre un projet, une vision, une utilité… Et un peu d’une histoire collective.
REPRENDRE OU INTÉGRER UNE ENTREPRISE EN DIFFICULTÉ : PAS TOUJOURS UNE MAUVAISE IDÉE
Arriver dans une structure en crise peut à première vue rebuter, mais également présenter de vraies opportunités. Apporter du recul, un regard neuf, une nouvelle énergie à l’organisation peut parfois permettre de redresser la barre d’une organisation qui prend l’eau… Car, souvent, l’habitude empêche de voir certaines évidences et entretenir l’inertie au changement. Pour activer les leviers de transformation positive, il vaut la peine de s’attarder sur quelques points.
D’abord, la volonté de changement doit être bien présente, tant chez le propriétaire actuel que chez les équipes en place. La capacité au changement, la résilience doit elle aussi être mobilisable. Sans cette envie et cette capacité à évoluer, la transformation nécessaire pour remettre à flot un navire va être difficile, voire impossible.
Ensuite, il est essentiel d’évaluer précisément la nature des difficultés rencontrées : s’agit-il de problèmes structurels liés à la gouvernance, à l’organisation interne ? De difficultés conjoncturelles, liées à une crise passagère ou à des erreurs de pilotage ? Ou encore d’un enjeu plus large de mutation sectorielle, que l’entreprise n’a pas su anticiper ?
Enfin, il convient de penser dès le départ à l’après, une fois l’entreprise hors de danger : souhaite-t-on rester et poursuivre sur les nouvelles bases ? Passer à nouveau le relais ? Le sens de l’intervention doit être défini car une entreprise redressée n’est pas nécessairement transformée structurellement. Une fois la pression de l’urgence retombée, les anciennes habitudes peuvent vite reprendre le dessus et la marge de manœuvre pour naviguer se restreindre à nouveau. Penser et construire un modèle pérenne est donc indispensable.
